Una scadenza saltata non basta a descrivere la situazione dell’impresa. Per capire quanto è serio il problema occorre ricostruire debiti, denaro disponibile e incassi prevedibili, senza aspettare che i ritardi si accumulino.
Aggiornamento: 2026-10-30
Hai gli stipendi da pagare, un fornitore che sollecita e un cliente che continua a rimandare il saldo. Il conto corrente non basta per tutti. La prima domanda è chi pagare subito; quella da affrontare insieme, però, è un’altra: mancano soldi per qualche settimana oppure l’attività non riesce più a sostenere i propri impegni?
Per rispondere non basta guardare il fatturato o l’ultimo bilancio. Serve mettere in ordine ciò che l’impresa deve pagare e le risorse sulle quali può realisticamente contare. Qui ci occupiamo di questa prima valutazione, per imprese individuali e società: riconoscere la difficoltà e preparare i dati, prima di scegliere eventuali accordi o procedure.
Un’impresa può avere ordini e crediti verso clienti, ma non disporre del denaro necessario quando arrivano le scadenze. Bisogna allora capire se lo squilibrio può essere assorbito con risorse concretamente disponibili oppure se è destinato a ripetersi e ad aggravarsi.
Il Codice della crisi distingue due situazioni. La crisi guarda anche al futuro: si verifica quando diventa probabile l’insolvenza e il denaro che si prevede entrerà non è sufficiente a coprire gli obblighi dei successivi dodici mesi. Non occorre, quindi, avere già smesso di pagare.
L’insolvenza è invece la situazione in cui l’impresa non è più in grado di adempiere regolarmente ai propri impegni. Può emergere da mancati pagamenti o da altri fatti che rendono visibile questa incapacità.
Una fattura rimasta insoluta, da sola, non consente perciò di classificare l’intera situazione. Ma neppure qualche pagamento ancora eseguito basta a escludere un problema serio: occorre guardare al quadro complessivo.
Rilevare tempestivamente la difficoltà non è soltanto una buona abitudine. L’imprenditore individuale deve adottare misure idonee a riconoscere la crisi e assumere senza indugio le iniziative necessarie. Per le società e le altre imprese collettive occorre un’organizzazione amministrativa e contabile adeguata alla natura e alle dimensioni dell’attività, capace di far emergere il problema.
Questo significa, in concreto, poter controllare non solo ciò che è già accaduto, ma anche la sostenibilità dei debiti e le prospettive di prosecuzione dell’attività almeno per i dodici mesi successivi.
La legge individua alcuni segnali specifici. Tra questi ci sono retribuzioni scadute da almeno trenta giorni per un importo superiore alla metà del monte retributivo mensile; oppure debiti verso fornitori scaduti da almeno novanta giorni, di ammontare superiore ai debiti verso fornitori non ancora scaduti.
Sono segnali da approfondire, non una diagnosi automatica. E non sono soglie sotto le quali sia ragionevole ignorare la difficoltà.
Il primo lavoro utile è fissare una data di riferimento e ricostruire la situazione a quel giorno. Chiedi al commercialista una situazione contabile aggiornata, ma affiancala ai documenti che spiegano quando il denaro potrà entrare e quando dovrà uscire.
Per i debiti, prepara un elenco con creditore, importo, scadenza e ritardo accumulato. Distingui fornitori, dipendenti, banche, fisco ed enti previdenziali. Evidenzia rateazioni, garanzie e richieste di pagamento già ricevute. Confronta i dati contabili con le risultanze fiscali, contributive, della riscossione e bancarie, chiarendo le differenze.
Per i crediti verso clienti, non fermarti al totale delle fatture da incassare. Indica da quanto tempo sono scadute, perché il cliente non paga e quale data di incasso sia ragionevole prevedere. Se una somma è contestata o difficilmente recuperabile, deve emergere.
Anche beni e magazzino vanno considerati per ciò che possono realisticamente rappresentare: una giacenza invenduta non equivale a denaro disponibile. Vanno inoltre segnalati i rischi di ulteriori pagamenti, per esempio quelli collegati a garanzie concesse.
La fotografia dei conti deve poi diventare una previsione delle entrate e delle uscite. È il piano di cassa: un prospetto che mostra se e quando il denaro disponibile rischia di esaurirsi.
Per iniziare, può essere utile una scansione settimanale delle prossime tredici settimane, soprattutto quando le scadenze sono ravvicinate. È però un primo strumento operativo, non un sostituto della valutazione sui dodici mesi richiesta per riconoscere tempestivamente la crisi.
Parti dal denaro effettivamente utilizzabile. Aggiungi gli incassi previsti e sottrai pagamenti, stipendi, imposte, contributi e rate dei finanziamenti. Tieni separate le risorse già disponibili da quelle ancora da ottenere: un prestito soltanto richiesto o un apporto dei soci ancora da confermare non vanno trattati come denaro certo.
Conviene verificare anche che cosa succede se l’incasso principale slitta. Se tutta la previsione regge soltanto a condizione che ogni cliente paghi puntualmente, il rischio deve essere visibile. Aggiorna poi il prospetto confrontando le previsioni con gli incassi e i pagamenti effettivi.
I numeri servono a capire quanto denaro manca, ma occorre anche spiegare perché manca: ritardi dei clienti, perdita di ordini, costi cresciuti, margini insufficienti o rate diventate troppo pesanti.
Prepara quindi una breve ricostruzione di quando sono iniziate le difficoltà e degli interventi già tentati. Con questi elementi, il commercialista e, quando necessario, un professionista esperto di crisi d’impresa potranno valutare le iniziative adatte.
Non aspettare di avere un fascicolo perfetto per chiedere aiuto. Porta i dati disponibili, indicando chiaramente quelli mancanti o incerti: il primo obiettivo è capire la situazione senza confondere le speranze con le risorse sulle quali l’impresa può contare.
Aggiornato al 30 ottobre 2026.
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